决策单最后一栏只有两格：批准，拒绝。

没有“原则同意”，也没有“先做起来再看”。行政把三个月基线、六周条件路径、四个红项原始记录、外部复核、现金情境和宋远的反对意见按目录放在每个人桌上。我的名字已经印在“决策人”后面，空着的是签字和日期。

会议开始前，我先问四项红色现在是什么状态。

质量负责人逐项回答。一项通过调整样本和并行设计，可以在不改变问题的情况下缩短；一项须等小批成衣完成后再决定；两项仍需要真实周期与对应批次证据。六周路径没有把它们涂绿，只把最晚节点压到了上市决定前。

唐唯问：“如果最晚节点没有关闭，平台资源怎么办？”

“放弃。”我说。

宋远看着我：“写进去。”

行政把这两个字加在停止条件后：任何放行必须项在节点内未完成或出现未解决风险，停止新品上市并放弃对应资源；已经发生的活动费、改期费和准备成本按事实承担，不以沉没成本改结论。

财务又确认六万件只是目前资源谈判量级，不是订单。批准六周后，采购可以在授权上限内锁定一批材料和产线，销售仍不能向渠道收新品款，平台意向也不进收入。若资源最终没有取得，锁批和小批验证的取消成本由项目承担。

“工资呢？”我问。

财务说：“工资按整体现金计划保护，不用新品放行作前提。六周增加的加急、场次、周末排班和项目人员成本已经单列。任何人不同意质量结论，不影响基础工资和已发生报酬。”

我看见“不同意”三个字，知道它是为谁写的，也知道不只为宋远。昨天那位问红项会不会影响绩效的销售同事，也需要这一行。

材料批次是下一项。

宋远要求首批只使用锁定批次，面料、后整理、纸样、线、针距和关键工艺按版本管理。供应商不得以“同等品”“相同成分”或交期紧张为由自行替换；确需变更时先书面提出，见己重新判断受影响的验证，未批准不得投入裁剪。

采购说供应商通常会保留同等替代空间，完全删掉可能增加价格和订金。

“增加多少，下午谈。”我说，“先不拿模糊条款换便宜。”

唐唯提醒，只有一个批次也可能不足六万件。采购按现有坯布与染整能力估算，第一批可以覆盖基础量，后续若加量，新增批次必须重新验收和判断，不自动继承首批结果。

这意味着六周日历更窄。它也意味着我已经知道，销量一旦加上去，第二批材料会成为新的风险门。

外部顾问的视频意见只覆盖测试设计。他们确认若前提不变，部分项目可以并行和调整样本；没有替见己作上市结论，也不对尚未送达的材料负责。内容组不得引用顾问机构名称做宣传，意见存进受控项目文件。

我问每个部门是否还有未进材料的异议。

质量负责人支持完成评估，不支持以六周作为必须上市日期。财务认为两套情境都能维持经营，但六周先占现金、对销售和结算更敏感。唐唯支持争取窗口，接受停止条件。采购支持锁批，提醒价格与供应集中。人事要求排班与报酬先批，不接受用“创业关键期”事后补自愿。

宋远最后说：“我反对。”

这不是举手表决。各岗位对自己的专业结论负责，最终是否承担六周经营风险按现有权限落在我这里。行政把意见汇总与批准分成两页，不能最后合并成“管理层一致同意”。满会议室的人替我分不了签字。

“理由按昨天的？”

“按完整附件。冗余太低，正常延误会被推成例外决策。把条件写对，只能让越线留下痕迹，不能替你拒绝。”