财务没有先放销售曲线，先放工资日。

每个月哪天发薪、社保和税费什么时候缴、供应商哪些款到期、平台哪批回款预计进来，都排在一条线上。年末经营性现金流转正，只代表过去一年正常经营带回的钱改善了，不代表来年每个节点都宽松。

见己已有约九十人的固定团队。客服、产品、质量、供应链、仓储、内容和职能不会因为新品晚六周就暂停。现有裤装仍在卖，衬衫进入小批，西装恢复验证，可它们的回款、库存和退换各有周期。

财务给出三个情境。

按原三个月验证，新主推款错过首场活动，现有产品维持正常销售，渠道回款按保守周期走；公司能发工资，也能完成已承诺付款，但新增招聘、外地仓扩围和两项产品开发要延后。若现有款销售同时偏弱、平台结算再延迟，安全现金会在第二季度进入必须进一步收缩的位置。

第二种是假设取得普通资源，仍按完整验证后上市，少量渠道愿意等。现金压力较小，却需要我们接受首发位置和投放成本不如竞品。

第三种是假设赶上前置窗口。备货订金、渠道保证、活动费用、客服和仓储会先把钱推出去，平台与渠道回款稍后才进来。若销售达到预测，全年周转最好；若没达到，库存和应付款最重。

“所以快不一定更安全。”财务说。

模型没有把可能融资放进可用现金。韩沁仍处在观察阶段，任何投资意向、估值和到账日都不存在；银行未提款额度也只在符合合同用途和偿付安排时才可使用，不能在表里当销售。供应商可能同意的账期另列条件，不能默认每一家都会替见己等。

财务还把退款准备提高和平台结算延后单独做了敏感性测试。销售只下降一点时，公司未必危险；若退换、结算和备货同时向坏处走，六周方案会更早挤压现金。最容易把模型做漂亮的办法，是假设坏事不会一起发生。

唐唯把平台可能给的资源区间放在旁边：“慢也不等于没有代价。好的渠道位置被占以后，再进去要多付费用，回款还可能更长。”

我问第一种最差情境：“半年以后呢？”

“半年不是一个单点。每个月都能调整。按现在信息，不存在下个月发不出工资，但如果新品持续后移、现有销售偏弱，又不缩任何计划，现金缺口会逐步出现。”

“缺多少？”

“取决于你保留哪项。先停外地仓扩围，延后非核心招聘，减少两个开发项目，缺口可以缩。若所有增长项目照开，还想为后续大促提前备货，数字会大很多。”

她没有给我一个适合拍桌子的总数。每个数字后面都有选择，意味着我不能把公司生存全推给一个平台窗口。

人事把工资页单独标出来。已经发生的劳动和到期报酬要按约处理，不能拿新品风险让员工垫。若未来确需调整岗位或计划，也要依法依约提前处理，不是某天账户紧了再让所有人“共渡难关”。

“我不是想欠工资。”我说。

“我知道。”财务回答，“但会议标题写‘错过窗口会不会影响生存’，很容易被下面听成谁反对加速，谁就在拿大家工资冒险。”

标题是我写的。

我把它改成“不同上市节点的现金与经营选择”。字变得准确，也没让压力消失。

外部质量顾问的初步复核同时到了。四个红项里，一项可以通过调整样本和并行设计在不改变问题的前提下缩短；一项需要先取得小批成衣结果再决定；另外两项仍缺真实周期或关键批次证据。顾问没有替我们签放行，也没有说三个月一天不能少。

六周线从完全没有路径，变成存在一条条件很多、冗余很低的路径。

财务把这条路径的成本加入模型。加急检测、更多场次、小批损耗、改期准备和合规排班都要钱。为了降低材料变化，又需要更早锁定同一批面料；锁批会付更高订金，也会让取消成本上升。