白板上的一千二百万，是我三月写上去的。

那时第二批刚卖完，回放还在涨，所有曲线都像只要往前延长，就会抵达一个更大的整数。我把年度销售目标写得很用力，蓝色墨水渗进白板细小的划痕里。

现在冬季订单取消、上新错过主峰，投放又停过几次。按同一销售口径滚动预测，年底存在自然跨过一千万的可能，也可能停在它前面；一千二百万已经需要压库存、催订单或把尚未稳定的货提前放出来才能追。

三月那版目标的假设还在旧表里：冬季上新不延迟、原料不断供、投放按原计划跑、退换维持在较窄区间。它不是当时故意造假，只是后来每一项都变了。若还拿同一个终点考核员工，就等于要求他们替已经发生的变化负责。

财务把目标、预测和已确认结果放成三列。目标是我们希望去哪里，预测会随事实变化，结果按统一口径到时候确认。过去大家总把三列说成一个“业绩”，于是预测下调像认输，目标没完成又像谁品行不好。

唐唯问：“目标留着，大家知道差多少，不行吗？”

“留着就会有人想把差额补上。”财务说。

目标不会自己逼工厂加班。它会在活动表、奖金表和每晚复盘里换一种写法，最后变成“就差一点”。越接近年底，越有人觉得一个库存格多开五十、一场直播多拖两小时不算风险。

我拿起白板擦。

蓝字擦了第一遍，只淡成一团影子。许柠笑了一声：“还挺顽固。”

我又擦一遍。

没有人拍视频。一张创业者亲手擦目标的照片很容易配上“战略定力”，可员工看到的是另一件事：过去九个月，他们的奖金、排班和项目都曾围着这行数字转。现在删掉它，不能只留下我很清醒。

奖金表重新打开。

年初约定的公司共同结果占三成，岗位可控贡献占五成，协作与改进占两成。公司主动取消的冬季投放、未开放的库存与延期上新从个人未达原因中剔除；交付、退货、客服、质量和真实改进继续按记录核。不能老板擦掉目标，年底又说销售团队缺乏狼性。

仓库员工提出，他们的准确率在订单少时更容易好看，销售却在订单少时更难完成。奖金不该让两个岗位盼相反的事情。我们没有现场发明一条完美公式，只保留各岗位可控指标和共同护栏：超卖、隐瞒质量、阻拦正常售后、无偿加班取得的结果不奖励；订单量差异按实际工作负荷说明，不拿一个百分比横比所有人。

调整草案发给员工看两天。有人担心公司借“滚动预测”随时降低奖金，有人要求取消公司结果部分。意见没有全被采纳，却都留着答复与版本；直接涉及报酬和工作安排的变化不能由我擦完白板就算生效。

唐唯问，如果最终只有九百九十多万，团队会不会因为少那一点拿不到公司结果部分。

财务没有现场说“照发”。奖金应按已经公布的制度与调整程序处理，也不能为了安慰大家临时许一个无法计算的数。我们把全年硬门槛改为按可交付经营结果的区间评价，调整依据、适用期间和员工意见留痕；已完成的岗位贡献不因公司重新预测归零。