第一张报价单延续原面料规格，单价涨了，最低采购量翻倍，付款改成全额到账后排单。

第二张便宜一些，纤维配比、克重范围和后整理都变了，交期反而更快。备注写“手感接近，可替代原款”。

宋远把“可替代”圈出来：“没有我们的测试记录，不能直接替。”

我给面料商赵启明打电话。他先说原料涨价，又说小单损耗，最后才提到一家大客户最近集中采购同类面料，希望供应链避免向“高度相似品牌”提供同批资源。

“对方是谁？”我问。

“这个不能说。”

“有没有现合同限制你供货？”

“没有你能看的那种文件。”他顿了顿，“陈老板，我也要做生意。你们九百条，人家一单两万。仓库、账期、染缸都要给大单让位置。”

他没有承认被谁威胁，也没有承诺永远供货。两张报价把选择写得很明白：继续原规格，我们承担更高现金与库存；接受替代料，必须重新验证，且产品手感和风险都可能改变。

摄影师说：“把这事发出去。大品牌封杀小品牌，话题肯定有。”

“我们没有证据是谁，也没有证据构成封杀。”我说。

赵启明提供过首批和第二批合格面料，按约履行了当时合同。现在的新条件难受，不等于过去全部变成陷阱。我要求他把报价有效期、规格、批次、付款、交期和变更责任写完整，没有逼他在电话里表忠心。

“能不能给原规格小批？”

“按第一张最低量，不拆。”

“我们承担更高单价也不拆？”

“不是只多收钱。小缸色差、损耗、库位，都是成本。”

他拒绝得有业务理由。挂断前，他提醒第二张替代料很多店在用，“卖相不会差”。

卖相不是我们的放行条件。

财务把第一张报价放进现金表。最低量翻倍，不只多一批布钱；它会带来更多成衣库存、仓储、尺码错配和未来退款准备。全额预付还会让工资、售后和下一轮测试同时变紧。即使单件摊下来未必最贵，见己也可能先死在钱付得太早。

第二张看上去省现金，却要重新打版、试穿与核验，替代料若导致退换上升，便宜会从客服和库存另一头回来。我们没有把两张单简单标成贵与便宜，而是分别写出数量、付款时点、验证费用、交付风险和最坏处置。

“能不能让顾客预付，够数再买第一张？”运营问。

“交期和面料条件都没定。”我说，“不能拿顾客的钱替我们锁一个还没决定的风险。”

宋远早在第二批时留了两个备选供应来源。一个贸易商能出小量，价格更高，批次追溯不够清；另一个是澜江外县的小织造厂，愿意按较小数量生产并提供必要资料，但排期慢，颜色只有两种。